Masalah Ekonomi-Sosial Kualanamu Rhenald Kasali  ;   Pendiri Rumah Perubahan

KORAN SINDO, 03 April 2014

                                      

                                                                                         

                                                             

Mendarat di Bandara Kualanamu, Kabupaten Deli Serdang, Sumatera Utara akhir Maret lalu, saya menyaksikan kesibukan yang luar biasa. Puluhan tukang masih bekerja memoles lantai. Menjelang peresmian (27 Maret 2014), para pemborong dan pekerja terus sibuk berbenah. Di area keberangkatan di bagian atas, saya melihat dua orang anak tengah bermain troli. Yang satu duduk, satunya lagi mendorong. Begitulah mereka lakukan bergantian sampai petugas menghampiri dan meminta troli tersebut. Pada sisi lain, saya melihat seorang ibu tengah duduk di bangku sambil menyaksikan anak balitanya belajar jalan. Di dekatnya ada dua orang dewasa yang tengah mengobrol. Dari penampilannya, saya menduga mereka bukan calon penumpang. Ini mirip kebanyakan bandara yang baru dibuka yang kebetulan terletak di areal dekat permukiman. Di bandara internasional Lombok (Praya) misalnya, tak lama setelah diresmikan presiden pada 2011, bandara menjadi kumuh. Durian, salak, teh kotak, dan air mineral yang dijajakan secara bebas di ubin teras bandara. Masyarakat menganggap bandara sebagai “hiburan” dan sumber pendapatan baru. Tetapi apa pun alasannya, siapa pun tak bisa diperkenankan masuk areal bandara sesuka hati. Bandara adalah infrastruktur modern yang sophisticated, bahkan cenderung berjarak dengan rakyat jelata karena menyangkut masalah security dan pelayanan tingkat tinggi. Sosoknya–– apa boleh buat––bisa berubah menjadi sangat angkuh di mata rakyat. Maka itu, kehadiran bandara jelas bukanlah semata-mata masalah infrastruktur. Ia juga menyandang masalah sosial yang kompleks. Apalagi pembangunan hampir semua bandara baru selalu melibatkan proses politik yang kumuh yang membuat manajemen rekayasa konstruksi dan pengadaan pemborongnya berantakan. Peran Jusuf Kalla Kalau kita membaca sejarahnya, gagasan membangun Kualanamu sebetulnya sudah muncul sejak 1992. Kala itu menteri perhubungan masih dijabat Azwar Anas. Namun, entah mengapa gagasan tersebut tak pernah terwujud. Baru pada 2004 gagasan membangun Kualanamu naik kembali ke permukaan. Pemicunya sungguh bukan sesuatu yang kita kehendaki yakni jatuhnya pesawat Mandala Airlines (5 September 2005) yang menewaskan Gubernur Sumatera Utara ketika itu, Tengku Rizal Nurdin, dan sejumlah penduduk di sekitar bandara. Bandara Polonia yang berada di tengah kota yang semakin padat memang tidak lagi ideal untuk sebuah bandara. Jusuf Kalla (JK), yang ketika itu menjabat sebagai wakil presiden (2004-2009), mendesak agar pembangunan bandara segera dirampungkan. Ia juga mendesak percepatan peletakan batu pertama dan menggariskan agar menggunakan kontraktor lokal dan sumbersumber pendanaan dalam negeri. Soal desain misalnya saya mendengar ceritanya saat mendampingi JK membesuk pengungsi Gunung Sinabung. Ketika itu masyarakat Sumatera Utara ingin agar desain terminal Bandara Kualanamu menggunakan rumah adat Batak. Namun, JK menolak. Alasannya, desain rumah adat Batak diprotes orang Melayu yang sama-sama dominan di Sumut. Tambahan pula, ternyata sekitar 35% warga Sumatera Utara adalah orang Jawa. Bayangkan, apa jadinya kalau hanya karena soal desain bandara saja Sumatera Utara terbelah? Maka itu, akhirnya dipakailah saran JK: desain modern yang bisa diterima semua pihak. Cerita yang lain adalah soal konsep ganti untung. Dalam banyak kasus, pemerintah selalu memakai konsep ganti rugi. JK tidak mau. “Saya tetapkan konsep ganti untung,” ujar JK dalam perjalanan ke Gunung Sinabung saat itu. Setiap tanah yang dibebaskan harus dibeli dengan harga dua kali lipat dari nilai jual objek pajak (NJOP). Menurut JK, jika hanya satu kali NJOP, warga yang tanahnya dibebaskan tak mampu lagi membeli lahan di sekitar situ. Pascapembebasan harga-harga tanah langsung meningkat. Kalau sampai warga tak mampu membeli tanah lagi untuk membangun rumahnya, masalah-masalah sosial pasti meningkat. Cepat Sesak Kini Bandara Kualanamu terasa cepat sesak. Kita lihat saja data ini. Pada tahap pertama, bandara yang kapasitasnya 8,1 juta penumpang per tahun ini saja jumlah penumpangnya sudah mencapai 8,2 juta. Maklumlah, jarak antara rencana awal dengan eksekusi begitu lama, 32 tahun. Lebih lama dari Bandara Juanda yang konon butuh waktu 12 tahun. Padahal konstruksi zaman sekarang relatif cepat diselesaikan. Sebagai gambaran Anda saja, Hotel Mulia di Jakarta yang dibangun di tengah-tengah krismon hanya butuh waktu 10 bulan. Tapi, sudahlah, sosialpolitik di negeri ini memang rumit. Dengan asumsi, kewirausahaan rakyat bisa cepat naik kelas, kita bisa mengharapkan bahwa perekonomian di kawasan Sumatera Utara dan sekitarnya terus bergerak naik. Rumus sederhananya begini, angka pertumbuhan industri penerbangan biasanya selalu dua kali lipat angka pertumbuhan ekonomi. Jika pada 2013 pertumbuhan ekonomi di Sumatera Utara mencapai 6,01%, pertumbuhan industri penerbangan di provinsi itu bisa sekitar 12%. Jadi, pemerintah yang bijak harus bisa melihat dampak ekonominya bagi daerah. Masalahnya belakangan ini pemerintah selalu ngotot membangun infrastruktur hanya dari sudut keekonomian atau bisnis semata. Itu misalnya yang selalu menjadi penyebab pembangunan infrastruktur publik di ibu kota macet, yang selalu mengacu pada hitung-hitungan bisnis dan kepentingan investor. Padahal pemdanya punya uang dan rakyatnya sudah membayar pajak di depan. Nah, soal ekonomi ini, akan tampak dari tumbuh usaha-usaha rakyat menyusul dibuka bandara baru. Mampukah Sumatera Utara memanfaatkan peningkatan jumlah kedatangan penumpang ke Kualanamu? ●

Mau Melayani Rhenald Kasali ;   Guru Besar FEUI; Pendiri Rumah Perubahan

JAWA POS, 30 Maret 2014

                                      

                                                                                         

                                                             

PEKAN lalu saya menghadiri upacara pelantikan seorang pemimpin keagamaan. Upacaranya megah. Ada seribuan undangan yang hadir. Pada puncak acara, di atas panggung, tokoh agama tersebut menduduki kursi yang sudah dipersiapkan untuknya. Kursi itu sudah dihias dengan segala atribut. Sandaran dan tempat duduknya memakai beludru merah. Pasti empuk dan nyaman untuk diduduki. Ketika tokoh agama tersebut diantar oleh pendahulunya untuk menduduki kursinya, tepuk tangan membahana dari segenap undangan yang hadir Anda tahu apa tugas utama tokoh yang baru saja dilantik dan diberi gelar dengan sangat meriah itu? Melayani! Sekali lagi, tugas utamanya melayani. Jadi, segala kemegahan itu kita berikan untuk seorang "pelayan" (kita biasa menyebutnya sebagai "pemimpin"). Orang yang melayani itu harus sigap, gesit, tanggap, cepat membaca sinyal, tidak ada keragu-raguan, dan sudah pasti dia rendah hati dan tidak menunjukkan tanda-tanda ketakutan. Kontradiksi dan Paradoks Hidup kita memang penuh dengan kontradiksi dan paradoks. Kita memberikan kursi yang nyaman untuk sang pelayan. Ini perangkap. Jika tidak hati-hati, sang pelayan akan merasa dirinya sebagai penguasa. Alih-alih melayani, dia malah bisa menjadi seorang yang selalu minta dilayani. Dan, kita pun terperangkap pula: melayani secara berlebihan orang-orang yang seharusnya justru melayani kita. Kita bisa merasakan hal itu di kantor-kantor pemerintahan. Para pegawai pemerintahan itu mestinya sadar bahwa mereka bekerja untuk kita. Sebab, mereka digaji dari uang pajak yang kita bayar sehingga mereka bisa rapat di hotel berbintang dan melakukan kunjungan kerja dengan pesawat terbang. Tapi, kita merasakan sendiri perilaku mereka jauh dari sosok yang siap melayani. Jika pernah berhadapan dengan mereka, Anda pasti akrab dengan ungkapan ini: "Jika bisa diperlambat, mengapa harus dipercepat". Beruntung, belakangan ini kita mulai bisa merasakan adanya perubahan di pemerintahan. Ada Dahlan Iskan yang sigap dengan sepatu ketsnya mendatangi kantor-kantor layanan BUMN dan mengajak aparatnya melayani dengan kesungguhan. Di Jakarta, kita bisa merasakan itu pada sosok Gubernur Joko Widodo dan Wakilnya, Basuki Tjahaja Purnama. Di Surabaya, Wali Kota Tri Rismaharini. Di Kalimantan Timur, Gubernur Awang Faroek memimpin langsung transformasi di jajaran pemerintahannya agar lebih sigap melayani masyarakatnya. Dan di Denpasar, ada Wali Kota IB Rai Darmawijaya Mantra dan istrinya yang melayani kaum papa dengan penuh kesungguhan. Hal serupa mestinya bisa kita rasakan juga di lingkungan korporasi. Seorang general manager mesti melayani manajernya dan sebaliknya. Seorang manajer mesti mau melayani supervisornya. Artinya segi tiga struktur kekuasaan dengan CEO di posisi puncak seharusnya dibalik. CEO di bawah, customer paling atas. Lalu, di atas CEO, ada GM dan supervisor serta pegawai ujung tombak. Itulah makna yang terkandung dalam konsep servant leadership yang kini banyak kembali dipakai di korporasi. Sayangnya, hal semacam itu kerap tidak terjadi. Maka, tak heran kalau di kantor kita sering menemukan telepon di meja resepsionis berdering-dering meski di situ banyak orang, tidak ada seorang pun yang tergerak untuk mengangkatnya. Begitu pula ketika di lantai ada sampah, tidak ada seorang pun yang mau memungutnya. Semua menganggap itu urusan office boy (OB) atau petugas cleaning service, bukan urusan saya. Saat Lebaran tiba, yang ada hanya cacian terhadap petugas kebersihan yang ikut libur. Padahal, itulah saatnya kita melayani mereka dengan mengucapkan terima kasih. Padahal, sejatinya kita semua mesti mau menjadi pelayan bagi sesama. Lantas, apa jadinya kalau baru kampanye saja, calon presiden sudah dilayani secara berlebihan? Bagi saya, ini kesalahan fatal demokrasi. Dan, kita semua sudah mempraktikkannya bukan? Anda semua adalah pemimpin sekaligus pelayan.  ●

Hilangnya MH370 dan Aviation Base Economy Rhenald Kasali ;   Pendiri Rumah Perubahan

KORAN SINDO,  27 Maret 2014

                                      

                                                                                         

                                                      

Selama hampir tiga minggu belakangan, kita menyaksikan drama pencarian besar-besaran atas hilangnya pesawat Boeing 777-200ER milik Malaysia Airlines (MAS) dengan kode penerbangan MH370. Melihat banyaknya pihak yang terlibat (26 negara, puluhan pesawat—termasuk pesawat canggih semacam P-3 Orion milik Australia, P-8 Poseidon dari Amerika Serikat, dan Ilyushin milik China—juga puluhan kapal, satelit Inmarsat dari Inggris dan satelit Gaofen- 1 milik China plus ratusan satelit lain dari berbagai negara), boleh dibilang ini adalah upaya pencarian terbesar di dunia. Senin, 24 Maret 2014, upaya pencarian itu menemukan titik terang. PM Malaysia Najib Razak mengumumkan penerbangan MH370 berakhir di Samudra Hindia. Kenyataan yang pahit bagi keluarga korban, pihak MAS dan pemerintah Malaysia, dan kita semua, yang berharap masih ada keajaiban dalam musibah tersebut. Kali ini rupanya keajaiban itu tidak datang. Dalam beberapa minggu ke depan, kita masih akan menyaksikan babakbabak lanjutan dari drama MH370. Ada drama tentang upaya mengungkap misteri mengapa pesawat yang tujuannya ke Beijing, China, bisa berbelok arah begitu jauh ke Samudra Hindia, dekat dengan Perth, Australia. Di sini, upaya menemukan kotak hitam (black box) akan menjadi pusatnya. Sebagian drama juga akan bercerita tentang ratap tangis para keluarga dan reaksi penolakan mereka terhadap pernyataan PM Najib Razak. Mereka akan terus menuntut adanya bukti fisik berupa puing-puing, dan mungkin jenazah para korban, yang mengonfirmasi bahwa pesawat MH370 benar-benar jatuh. Jadi, berita-berita tentang hilangnya MH370 masih akan terus bergulir mungkin hingga beberapa pekan mendatang. Aviation Base Economy Jatuhnya pesawat MH370 bukan hanya pukulan bagi keluarga korban, pihak MAS dan pemerintah Malaysia, melainkan juga bagi industri penerbangan. Pasalnya, abad ke-21 adalah era Aviation Base Economy. Akan semakin banyak kegiatan ekonomi yang bergantung dan ditopang oleh industri penerbangan dan infrastruktur pendukungnya. Di KORAN SINDO edisi 27 Februari 2014, saya pernah mengulas bahwa selama kurun waktu 2012 hingga 2032, menurut proyeksi International Air Transport Association (IATA), industri penerbangan bakal tumbuh secara fantastis. Jumlah penumpang dan barang diperkirakan tumbuh sekitar tiga kali lipat. Era ini dipicu, antara lain, oleh menguatnya tuntutan akan kecepatan layanan transportasi serta terus berkembangnya industri penerbangan dan infrastruktur pendukungnya. Industri penerbangan kini mampu membangun pesawat-pesawat yang berukuran lebih besar, tetapi sekaligus juga mampu terbang lebih lama, lebih cepat, dan lebih hemat bahan bakar. Sementara itu, bandara-bandara kian mampu didarati pesawat-pesawat berukuran besar, lebih mudah diakses oleh para penumpang, dan lebih lengkap fasilitas pendukungnya, seperti pergudangan, perhotelan, pusat perbelanjaan, dan perkantoran. Peningkatan kapasitas ini tentu memungkinkan perusahaan penerbangan mengangkut lebih banyak barang. Kini volume angkutan barang-barang yang tergolong cepat rusak, seperti sayur-sayuran, bunga potong, ikan, dan produk-produk farmasi terus meningkat. Bahkan, kini mayoritas berbagai produk gadget juga diangkut dengan pesawat. Adanya pusat perbelanjaan, perhotelan, fasilitas perkantoran, dan ruang-ruang meeting juga membuat semakin banyak penumpang lebih suka menyelesaikan urusan bisnisnya di bandara. Mereka tak perlu masuk ke pusat kota hanya untuk melakukan rapat-rapat bisnis dengan risiko terjebak kemacetan. Berkat daya dukungnya yang terus meningkat, tak heran kalau banyak kalangan menyebut industri penerbangan sebagai the real world wide web (www). Kita juga bisa menyebutnya sebagai jaringan internet yang bersifat fisik, bukan lagi maya. Ketatnya regulasi sebagai akibat tingginya tuntutan akan keselamatan juga menjadikan penerbangan sebagai moda transportasi yang paling aman di dunia. Laporan Daily Mail pada Februari 2013 menyebutkan, kecelakaan penerbangan yang berakibat kematian hanya 0,5 per miliar mil perjalanan. Sementara itu, risiko pada moda transportasi lainnya relatif lebih tinggi. Misalnya dengan sepeda motor mencapai 125 kematian per miliar mil, bermobil 4 kematian, feri 20, bersepeda 35, bahkan jalan kaki 41. Hanya dua moda transportasi yang angkanya sama dan lebih rendah, yakni bus yang 0,5 dan kereta 0,2. Hanya Terapi Kejut Hilangnya pesawat MH370 tentu membuat kita bertanya-tanya soal isu safety. Beberapa kalangan menduga kasus ini bukan hanya bakal memukul produsen pesawat Boeing, melainkan juga industri penerbangan dunia. Pada kasus 911, para penumpang kemudian menjadi enggan bepergian dengan pesawat udara. Namun, saya optimistis pukulan itu hanya bersifat sementara. Hanya semacam terapi kejut. Jika membaca trennya, bola salju dari fenomena Aviation Base Economy sudah begitu kencang bergulir, terutama di kawasan Asia-Pasifik, sehingga sulit untuk ditahan. Bahkan oleh kasus hilangnya MH370 sekalipun. Buktinya saat pesawat dinyatakan hilang, puluhan mahasiswa saya memilih untuk meneruskan petualangan one student-one-nation. Masalah hanya ada pada satu airline saja dan mereka punya pilihan lain. Mungkin sampai black box ditemukan dan kasus ini terungkap, untuk sementara masyarakat cenderung menghindar bepergian dengan MAS. Meski begitu, transportasi udara akan tetap menjadi pilihan utama masyarakat yang ingin bepergian dalam jarak jauh. Mereka mungkin akan memilih maskapai penerbangan dari negara-negara lain, kecuali jika ada alternatif penggantinya. Di China, hal semacam ini terjadi. Hadirnya kereta supercepat Jinghu High Speed Railway memang membuat banyak masyarakat yang ingin bepergian dari Beijing ke Shanghai, dan sebaliknya, mengalihkan moda transportasinya dari udara ke darat. Akan tetapi berapa banyak negara yang seperti China? ●

Mafia Rhenald Kasali ;   Guru Besar FEUI; Pendiri Rumah Perubahan

JAWA POS,  27 Maret 2014

                                      

                                                                                         

                                                      

ANDA pernah membaca novel The Godfather karya Mario Puzo? Best seller 1970-an dan 1980-an itu adalah salah satu novel favorit saya. Selain itu, Mario Puzo -yang kelahiran Manhattan, New York, Amerika Serikat- juga merupakan salah seorang novelis favorit saya. Hampir semua novelnya saya baca. Berkat novel itu, Italia -terutama Kota Sisilia- disebut sebagai negeri para mafia The Godfather berkisah tentang persaingan Keluarga Corleone dalam menghadapi tokoh-tokoh mafia papan atas di Amerika Serikat. Novel itu kemudian diangkat ke layar perak dalam bentuk trilogi. Sekuel pertama film itu meraih penghargaan Oscars sebagai Film Terbaik pada 1972. Pemeran utamanya, Marlon Brando, juga meraih penghargaan Oscars sebagai Aktor Terbaik. Namun, ketika itu Marlon Brando menolak penghargaan tersebut sebagai bentuk protes terhadap perlakuan buruk yang diterima penduduk asli Amerika dari industri perfilman negeri itu. Melalui novel itulah istilah yang terkait dengan mafia untuk kali pertama diperkenalkan. Di depan tokoh-tokoh mafia, Don Vito Corleone, kepala keluarga Corleone, menyebut istilah sonna cosa nostra yang artinya kita urus dunia kita sendiri. Maksudnya, mafia akan mengurus dunianya dengan aturan yang mereka buat sendiri. Mereka tidak akan tunduk pada aturan hukum yang dibuat pemerintah. Di negara kita, mafia juga menyebar ke mana-mana, di berbagai sektor bisnis. Salah satunya, mungkin Anda pernah mendengar istilah mafia garam? Kalau belum, begini duduk ceritanya. Pada 1936, pemerintah kolonial Belanda menerapkan sewa paksa lahan garam di tiga kabupaten di Madura sepanjang 50 tahun. Sesuai dengan kontrak, semestinya pada 1986 masa sewa paksa berakhir dan lahan tersebut dikembalikan kepada petani garam. Kenyataannya tidak begitu. Pemerintah malah menyerahkan lahan tersebut ke PT Garam. Maka, jadilah BUMN itu mengelola ladang garam seluas 5.500 hektare. Masalah mencuat karena kinerja PT Garam ternyata jauh dari harapan. Dengan memakai teknologi yang katanya canggih, perusahaan tersebut hanya mampu memproduksi 35-40 ton garam per hektare sekali panen. Padahal, dengan teknologi yang jauh lebih sederhana, para petani garam di sana mampu menghasilkan 125-150 ton garam per hektare per panen. Masalah berikutnya, dari seluruh lahan garam yang dikuasai PT Garam, seluas 85 persen malah tidak digarap. Kenyataan itu menjadi pahit kalau dihadapkan pada fakta bahwa negara kita masih kekurangan pasokan garam. Setiap tahun kita membutuhkan 1,6 juta ton garam, sedangkan kemampuan produksinya jauh di bawah itu. Akibatnya, setiap tahun kita mesti mengimpor garam dalam jumlah besar. Politik Transaksional Selain mafia garam, kita punya banyak mafia lain. Misalnya, ada mafia gula. Mafia itu melakukan lobi untuk membuat regulasi yang sesuai dengan keinginan mereka. Misalnya, selama ini impor gula hanya bisa dilakukan importer terdaftar dan mereka ingin mengubahnya agar boleh dilakukan oleh importer umum. Mafia itu juga melobi agar pasar gula yang selama ini terbagi dua, yakni gula konsumsi dan gula industri, kelak disatukan saja. Dengan demikian, mereka lebih leluasa dalam mengimpor gula. Kita tentu tidak ingin negeri ini dikendalikan para mafia. Namun, perubahan ke arah sana pasti tidak mudah, terutama di tengah sistem politik kita yang masih transaksional dan rendahnya kualitas politisi yang tak menyadari partainya mulai disandera para mafia. Apalagi mesin birokrasi kita masih bergaya ''kalau bisa diperlambat, mengapa harus dipercepat''. Kecuali bila ada ''pelumasnya''. Tapi, saya yakin, untuk membuat negeri ini berubah, kita tidak membutuhkan terlalu banyak orang. Jika 3-5 persen saja dari seluruh komponen bangsa ini mau bersama-sama bergerak untuk melakukan perubahan, pasti akan terjadi perubahan. Salah satu perubahan itu adalah tidak membiarkan negeri ini dikendalikan para mafia. ●

Birokrasi Wani Piro Rhenald Kasali ;   Pendiri Rumah Perubahan

KORAN SINDO,  20 Maret 2014

                                     

                                                                                         

                                                      

Beberapa waktu lalu kita dibuat geram oleh ulah sejumlah pejabat Pemprov DKI Jakarta. Ketika itu, sejumlah pengusaha ingin menyumbang 30 unit bus untuk mendukung operasional Transjakarta. Hitung saja berapa total nilainya kalau harga per unit bus mencapai Rp1,4 miliar. Semua dokumennya sudah lengkap. Jadi, bus-bus itu tinggal jalan. Namun, bukannya menyambut gembira uluran tangan tersebut, aparat Pemprov DKI Jakarta malah membuat prosesnya jadi berbelit-belit. Akibatnya, selama delapan bulan bantuan itu terkatung-katung. Pejabat, eh birokrat itu, telah bertindak bak orang kaya yang tak butuh partisipasi publik, bak orang kaya yang sudah punya banyak uang, atau entahlah apa yang terjadi. Penyebabnya sederhana. Di bagian dalam bus bantuan itu ada display iklan perusahaan penyumbang. Para pejabat pemprov merasa iklan itu ada biaya dan pajaknya. Lalu, mereka juga berkilah, urusan birokrasi membutuhkan waktu lama, karena semua mesti dikoordinasikan dengan satuan kerja perangkat daerah (SKPD). Semua SKPD menilai, sesuai Perda Nomor 14/2012 tentang Pajak Reklame, iklan di bus tadi mesti dihitung sebagai iklan komersial. Jadi, mesti kena pajak reklame. Memang, itu bukan berarti para pengusaha akan dikenai pajak, tapi nilai pajaknya harus dicatat untuk urusan administrasi. Lalu, pengurusan surat menyurat bus bantuan juga mesti melibatkan banyak instansi. Sebagai warga Ibu Kota, kota modern sebesar Jakarta, Anda mungkin bergumam kesal, “Hari gini masih berargumentasi butuh waktu lama untuk koordinasi?” Ya, hari gini gitu loh!’ Intinya, bantuan tersebut mesti melewati meja-meja para birokrat yang belum mampu bekerja real time, lemot, jarang ada di tempat, kebanyakan berpikir daripada bertindak, mempersulit ketimbang melayani. Dan, alasan-alasan itu hanya mencerminkan “ketidakmauan” mengambil keputusan sehingga koordinasi seakan-akan menjadi ”barang mahal”. Maka, prosesnya jadi panjang dan bertele-tele, sehingga memicu kemarahan Wakil Gubernur DKI Jakarta, Basuki Tjahaja Purnama (Ahok). Saya yang membaca berita itu pun ikut geram. Kita semua setuju bus-bus itu mesti diadministrasikan dulu. Tapi, kalau prosesnya lebih dari delapan bulan, ini keterlaluan. Apakah para pejabat (yang kita gaji itu) tidak tahu DKI Jakarta setiap hari berteriak minimnya transportasi publik? Apakah mereka tidak tahu bahwa bus-bus itu akan membantu mengatasi kemacetan di Ibu Kota? Pasti mereka tahu. Tapi, memang bukan itu masalahnya. Birokrasi 10-80-10 Kasus bus tadi memberikan beberapa gambaran kepada kita apa yang sesungguhnya terjadi di dalam birokrasi kita. Pertama, masih banyak hal yang perlu diselaraskan (align) di lingkungan pemprov. Gubernur dan wakilnya, punya visi-misi membentuk pemerintahan yang melayani masyarakat (serving government), namun agaknya belum menjadi milik aparat birokrasi. Akibatnya, jika atasan bergerak ke kanan, masih banyak birokrat yang melangkah ke kiri. Jika gubernur ingin gerak cepat, bawahannya masih banyak yang santai saja. Sebenarnya kasus di Jakarta ini terjadi pada jajaran birokrasi di Indonesia. Masih banyak birokrasi kita yang menganut prinsip, ”Kalau bisa diperlambat, mengapa harus dipercepat.” Dan, kalau prosesnya mau cepat, semua ada harganya, wani piro? Kedua, agar sejalan dengan visi-misi keduanya, pimpinan bisa menggeser stafnya yang tak sejalan. Tapi, kalau masalahnya sudah mendarah daging, membentuk kultur dan etos kerja, tertanam dalam DNA birokrasi, celakalah pemimpin kalau mengambil langkah elementer atau parsial. Langkah “mencopot elemen yang rusak” selain dapat memicu ”barisan sakit hati” juga tak akan pernah habis: capai dan membuat pemimpin frustrasi. Jadi treatment-nya harus perubahan radikal, maksud saya menyeluruh dan masuk sampai ke aspek kultural. Ketiga, setiap kasus yang menarik perhatian publik dan “mudah diatasi” seperti kasus bus tadi mestinya bisa dijadikan sebagai energi positif bagi Jokowi-Ahok untuk mempercepat transformasi aparat pemerintahannya. Ini saya sebut sebagai breakthrough project. Pemimpin tak bisa selamanya memainkan strategi two men show. Jakarta, apalagi Indonesia, terlalu kompleks untuk diurus hanya oleh satu orang. Pemimpin harus bekerja melalui organisasinya, memperbaiki tata nilai dan DNA. Dalam proses perubahan di suatu organisasi selalu ada formula 10-80-10. Maksudnya, 10% mendukung, 80% merupakan silent majority—bisa ikut ke kiri atau ke kanan, dan 5-10% yang menentang. Kalau Jokowi-Ahok ingin memberdayakan organisasinya, keduanya cukup mengurus 10% yang mendukung. Kelompok inilah yang akan mengurus kelompok 80%. Sisanya, kelompok yang selalu resisten, abaikan saja. Mereka akan gelisah sendiri dan berkelahi melawan dirinya sendiri kalau 10% yang positif bekerja sungguh-sungguh. Sebagai pemimpin, kita tak akan pernah bisa menyenangkan semua orang. Transformasi Mindset Soal transformasi birokrasi, saya ingin berbagi cerita tentang apa yang dilakukan Provinsi Kalimantan Timur. Di sana, agar seluruh aparat birokrasinya mampu seiring sejalan dengan visi pemerintah provinsinya yang berorientasi jangka panjang, Gubernur Awang Faroek melakukan transformasi di pemerintahannya. Ia mengirimkan stafnya mengikuti berbagai pelatihan transformasi birokrasi. Dalam proses transformasi birokrasi, yang perlu mendapat perhatian adalah soal perubahan mindset. Cara kerja dan perilaku barangkali bisa diatur dengan standard operating procedure (SOP), lengkap dengan juklak dan juknisnya. Namun, tanpa perubahan mindset, begitu pengawasan lengah sedikit, mereka akan segera kembali ke cara-cara kerja lama. Alhasil, pengawasan menjadi pekerjaan yang sangat melelahkan. Perubahan mindset menuntut aparat birokrasi meninggalkan nilai-nilai dan budaya kerja lama, sambil merekonstruksi nilai-nilai baru. Saya lihat apa yang dilakukan Jokowi-Ahok selama ini berhasil membuka cara pandang baru di masyarakat bahwa memerintah itu artinya melayani, bukan dilayani. Alhasil, kini masyarakat menjadi semakin cerewet dan berani menuntut. Perubahan di masyarakat ini tentu akan menjadi energi positif bagi Jokowi-Ahok dalam mendorong perubahan di lingkungan birokrasinya. Nah, bagaimana menggunakan momentum itu? Namanya juga DNA, tentu harus ada untaian ”protein” yang mampu mengikatnya. Sebagai catatan terakhir, keberhasilan Jokowi memimpin transformasi birokrasi ini bisa menjadi kado terindah bagi warga Jakarta. Bukankah kita semua terpanggil untuk datang, lalu meninggalkan sesuatu yang setidaknya sedikit lebih baik dari masa sebelumnya? ●

Dalam Cengkeraman Ilmu Dasar Rhenald Kasali  ;   Guru Besar Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia

KOMPAS,  18 Maret 2014

                                      

                                                                                         

                                                                                                             

SETIAP bangsa punya pilihan: melahirkan atlet bermedali emas atau perenang yang tak pernah menyentuh air; melahirkan sarjana yang tahu ke mana langkah dibawa atau sekadar membawa ijazah. Tak termungkiri, negeri ini butuh lebih banyak orang yang bisa membuat ketimbang pandai berdebat, bertindak dalam karya ketimbang hanya protes. Tak banyak yang menyadari universitas hebat bukan hanya diukur dari jumlah publikasinya, melainkan juga dari jumlah paten dan impak pada komunitasnya. Pendidikan kita masih berkutat di seputar kertas. Kita baru mahir memindahkan pengetahuan dari buku teks ke lembar demi lembar kertas: makalah, karya ilmiah, skripsi, atau tesis. Kita belum menanamnya dalam tindakan pada memori otot, myelin. Seorang mahasiswa dapat nilai A dalam kelas pemasaran bukan karena dia bisa menerapkan ilmu itu ke dalam hidupnya, minimal memasarkan dirinya, atau memasarkan produk orang lain, melainkan karena ia sudah bisa menulis ulang isi buku ke lembar-lembar kertas ujian. Pendidikan tinggi sebenarnya bisa dibagi dalam dua kelompok besar: dasar dan terapan. Pendidikan dasar itulah yang kita kenal sejak di SD: matematika, kimia, biologi, fisika, ekonomi, sosiologi, dan psikologi. Terapannya bisa berkembang menjadi ilmu kedokteran, teknik sipil, ilmu komputer, manajemen, desain, perhotelan, dan seterusnya. Kedua ilmu itu sangat dibutuhkan bangsa memajukan peradaban. Namun, investasi untuk membangun ilmu dasar amat besar, membutuhkan tradisi riset dan sumber daya manusia bermutu tinggi. Siapa menguasai ilmu dasar ibaratnya mampu menguasai dunia dengan universitas yang menarik ilmuwan terbaik lintas bangsa. Negara-negara yang berambisi menguasainya punya kebijakan imigrasi yang khas dan didukung pusat keuangan dan inovasi progresif. Dengan bekal ilmu dasar yang kuat, bangsa besar membentuk ilmu terapan. Amerika Serikat, Jerman, dan Inggris adalah negara yang dibangun dengan keduanya. Namun, sebagian negara di Eropa dan Asia memilih jalan lebih realistis: fokus pada studi ilmu terapan. Swiss fokus dengan ilmu terapan dalam bidang manajemen perhotelan, kuliner, dan arloji. Thailand dengan ilmu terapan pariwisata dan pertanian. Jepang dengan elektronika. Singapura dalam industri jasa keuangannya. Tentu terjadi pergulatan besar agar ilmu terapan dapat benar-benar diterapkan. Pada mulanya ilmu terapan dikembangkan di perguruan tinggi untuk mendapat dana riset dan menjembatani teori dengan praktik. Akan tetapi, mindset para ilmuwan tetaplah ilmu dasar yang penekanannya ada pada metodologi dan statistik untuk mencari kebenaran ilmiah yang buntutnya ialah publikasi ilmiah. Melalui pergulatan besar, program studi terapan berhasil keluar dari perangkap ilmu dasar. Ilmu Komputer keluar dari Fakultas Matematika dan Manajemen menjadi Sekolah Bisnis. Dari lulusan dengan ”keterampilan kertas”, mereka masuk pada karya akhir berupa aplikasi, portofolio, mock up, desain, dan laporan pemecahan masalah. Metodologi dipakai, tetapi validitas eksternal (impak dan aplikasi) diutamakan. Hanya pada program doktoral metodologi riset yang kuat diterapkan. Itu pun banyak ilmuwan terapan yang meminjam ilmu dasar atau ilmu terapan lain sehingga terbentuk program multidisiplin seperti arsitektur yang dijodohkan dengan antropologi atau arkeologi, akuntansi dengan ilmu keuangan. Anak-anak kita Kemerdekaan yang diraih program studi ilmu terapan di perguruan tinggi melahirkan revolusi pada tingkat pendidikan dasar. Bila mengunjungi pendidikan anak-anak usia dini, TK dan SD di mancanegara, Anda akan melihat kontras dengan di sini. Alih-alih baca-tulis-hitung dan menghafal, mereka mengajarkan executive functioning, yang melatih anak-anak mengelola proses kognisi (memori kerja, reasoning, kreativitas-adaptasi, pengambilan keputusan, dan perencanaan-eksekusi). Sekarang jelas mengapa kita mengeluh sarjana tak siap pakai: pendidikan didominasi kultur ilmu dasar yang serba kertas dan mengabaikan aplikasi. Perhatikan, Indonesia masih menjadi negara yang mewajibkan lulusan sekolah bisnis (MM) menulis tesis yang pengujinya getol memeriksa validitas internal dan metodologi yang sempit. Kegetolan ini juga terjadi pada banyak penguji program studi perhotelan atau terapan lain yang merasa kurang ilmiah kalau tidak ada pengolahan data secara saintifik. Saya ingin menegaskan: hal itu hanya terjadi pada negara yang ilmu terapannya masih terbelenggu mindset ilmu dasar. Keluhannya sama: tak siap pakai, kalah dalam persaingan global. Pertanyaannya hanya satu, kita biarkan terus seperti ini atau dengan legawa kita mulai pembaruan agar para sarjana ilmu terapan mampu menerapkan ilmunya? Itu terpulang pada kesadaran kita, bukan kesombongan atau ego ilmiah. ●

Tender bagi UMKM Rhenald Kasali  ;   Guru Besar FEUI; Pendiri Rumah Perubahan

JAWA POS,  16 Maret 2014

                          

                                                                                         

                                                                                                             

KARUT-MARUT pengadaan barang melalui mekanisme lelang sudah biasa kita dengar. Namun, entah mengapa masih banyak orang yang berpikir bahwa tender adalah satu-satunya cara untuk menyelenggarakan pengadaan barang bagi pemerintah atau badan-badan usaha miliknya. Selain ruwet dan mahal, pengadaan barang bisa mengabaikan hak rakyat untuk berpartisipasi. Tanpa mentalitas menerobos yang sehat, bisakah kita atasi? Ketika Garuda Indonesia baru pindah kantor dari Jalan Merdeka Selatan ke kawasan bandara di Cengkareng, global distribution system (GDS) yang menghubungkan Garuda dengan agen-agen penjualan tiket masih ada di lokasi lama. Anda tahu listrik di Jakarta sering mati, bahkan beberapa hari. Ketika PLN mengumumkan listrik padam selama dua hari, Garuda melihat pemberitahuan itu sebagai bencana. Tanpa GDS, Garuda tidak bisa menjual tiket melalui para agen. Lalu, apa solusinya? Di banyak perusahaan swasta, mudah saja: beli genset. Tapi, di Garuda tak bisa begitu. Sebagai BUMN, Garuda harus ikut Peraturan Menteri BUMN Nomor 05 Tahun 2008 tentang Pelaksanaan Pengadaan Barang dan Jasa BUMN. Peraturan itu turunan dari Keppres 80/2003 tentang Pengadaan Barang dan Jasa Pemerintah. Prosedurnya panjang, dimulai dari staf GDS mengajukan usul tertulis ke bagian pengadaan, lengkap dengan alasannya. Lalu, bagian pengadaan memprosesnya, mengumumkan secara terbuka beberapa hari, kemudian peserta tender mengajukan penawaran. Dokumen dipelajari, lalu diputuskan perusahaan siapa pemenangnya. Intinya, proses tersebut butuh berhari-hari. Bahkan bisa lebih dari sebulan. Untungnya, Garuda tidak "segila" itu. Pengadaan genset selesai dalam waktu dua jam! Bayangkan jika sampai seminggu lebih, berapa kerugian mereka. Sebab, selama listrik mati, Garuda tak bisa menjual tiket. Lalu, ketika genset tiba, listrik PLN mungkin sudah hidup lagi dan genset pun akhirnya malah menjadi penghuni gudang. Pengadaan barang/jasa di lingkungan pemerintahan dan BUMN memang menjadi sarang KKN. Untuk memangkasnya, pemerintah menerbitkan Keppres 80/2003. Tetapi, ternyata aturan di keppres ini sangat ketat. Akibatnya, Anda mungkin masih ingat, realisasi penyerapan anggaran pemerintah, baik di pusat maupun daerah, anjlok. Banyak pejabat pembuat komitmen dan pimpinan proyek yang takut menandatangani kontrak karena menyalahi prosedur. Meski tidak menerima suap atau melakukan kolusi dan korupsi, mereka bisa kena jerat pasal-pasal pidana. Rendahnya penyerapan anggaran akhirnya berdampak pada pertumbuhan ekonomi nasional. Kita mencatat, selama 2005 dan 2006, pemerintah menargetkan angka pertumbuhan ekonomi 6,1 dan 6,2 persen, tapi realisasinya hanya 5,6 dan 5,5 persen. Alhasil, ketaatan terhadap prosedur menjadi sesuatu yang utama. Pokoknya ikuti prosedur, tak peduli selambat apa pun prosesnya atau seburuk apa pun hasilnya. Namun, peluang untuk menjadi pemasok mestinya terbuka bagi pengusaha lokal, termasuk yang berskala UMKM. Problemnya, saya lihat, adalah soal teknis administratif. Misalnya, tender harus online, pesertanya wajib memiliki NPWP, dan pembukuan sudah diaudit. Bagi para pebisnis lokal, persyaratan itu menjadi hal baru. Masih banyak di antara mereka yang belum tahu tender online dan tidak memiliki pembukuan yang tertib, apalagi diaudit. Namun, saya yakin, jika diberi kesempatan, apalagi jika ditambah pendampingan yang sehat, para pemasok skala UMKM di sana akan mampu. ●

Constraint-Based Thinking

Constraint-Based Thinking Rhenald Kasali ;  Ketua Program MM UI

JAWA POS, 28 Mei 2013

BANYAK orang yang tidak menyadari hidupnya dikendalikan oleh sebuah ''loop'' (pusaran) yang bergerak dari constraint yang satu ke constraint yang lain. Pernyataan-pernyataannya kurang lebih: ''Aku anak petani miskin''; ''Otakku nggak nyampe''; ''Jangan bermimpi, kita ini orang susah'', ''Modalnya enggak ada''; atau ''Sekolah kita bukan sekolah unggulan''. 

Kalau diteruskan, kita juga temukan gocekan-gocekan liar dari tulisan-tulisan di berbagai blog dan milis yang disertai ancaman, ejekan, serta segala alasan seperti: ''Sok tahu kamu''; ''Itu tidak akan bisa''; ''Tidak bernalar''; ''Pasti akan gagal''; ''Waktunya tergesa-gesa, tidak ada yang bisa''; ''Siapkan dulu anunya''; dan seterusnya. ''Anunya'' itu bisa berarti uang, tenaga, prasarana, dan sebagainya. 

Kalimatnya pun beragam, mulai yang pesimistis hingga kalah sebelum bertarung, namun terkesan heroik karena ''berani menantang'' sebuah legacy. Tetapi, intinya terpantek atau terpaku pada constraint. Constraint itu berarti keterbatasan, pembatas, garis batas, bahkan dapat berbuntut cornering  (menyudutkan), membatasi, menghalang-halangi, meragukan, menyimpulkan sesuatu yang negatif. 

Orang-orang yang memiliki constraint-based thinking biasanya dibesarkan dalam kultur yang mengajarkan ketidakmampuan, biasa bekerja dibatasi, atau bisa egosentris yang beranggapan, ''Kalau saya tidak bisa, yang lain apa lagi.'' Intinya sederhana saja, tidak bisa karena tidak mau, tidak terima, dan yang lain juga dilarang mengikuti untuk membuktikan bahwa perlawanan itu benar: gagal!

Constraint-based adalah karakter yang membuat perusahaan tidak maju, karir seseorang stagnant (tidak berkembang), dan bangsa ini tidak berkembang. Setiap melangkah selalu dimulai dengan ''harus ada dulu'' prasyarat-prasyaratnya. Harus ada uangnya dulu, kesehatan, waktu, tenaga, bangunan, tanah, pabrik, ahli, dan seterusnya.

Opportunity-Based 

Sebaliknya, ada kelompok lain yang pola pikirnya 180 derajat berkebalikan dengan constraint-based, yaitu opportunity-based thinking. Setiap ada dinding, mereka selalu percaya ''ada pintunya''. Mereka tidak melihat ''constraint'' atau suatu ketidakadaan sebagai hal yang membatasi. Pikiran mereka menembus segala batas, menemukan jalan keluar.

Mereka itulah pemilik masa depan yang mengawali tindakan-tindakannya dari jendela-jendela keindahan. Dan anehnya, terjadi paradoks. Bangsa-bangsa yang dibesarkan dalam ''keterbatasan'' bisa menjadi bangsa wirausaha dengan mengembangkan jaringan-jaringan usaha seperti Singapura. 

Bangsa itu tidak punya sumber daya alam, tidak ada pasar yang memadai, namun mereka mampu menjadi negeri perdagangan yang solid dan sejahtera. Sementara itu, bangsa-bangsa yang memiliki alam yang kaya justru menjadi bangsa ''pegawai'' atau bangsa politis. Cita-citanya menjadi bupati, PNS, atau ketua partai. Issueyang muncul seputar ''pribumi'' atau ''pendatang'' dan bagi-bagi kawasan. Bukan isu-isu perdagangan atau inovasi.

Bisakah itu kita ubah?

Tentu saja bisa. Bangsa ini harus mulai mengubah paradigma dari bangsa pegawai yang constraint-based menjadi bangsa dengan pegawai-pegawai yang cara berpikirnya opportunity-based. Dari situ, barulah kita mengembangkan  wirausaha-wirausaha yang cerdas dan dinamis yang mulai mengembangkan inovasi danglobal brand. Bangsa yang demikian bukanlah bangsa pengeluh, bukan yang main protes, bahkan bukan yang gemar menghalangi perubahan.

Mengapa harus menghalangi kalau mampu melihat ''celah'' atau ''jendela''? Hampir setiap perubahan yang gagal diterapkan selalu dihalang-halangi bukan oleh orang-orang yang tidak pandai dalam arti yang sebenarnya, melainkan oleh orang-orang yang hidupnya tak berjendela. Hidup yang demikian selalu dimulai dari constraint,dari kesulitan dan hanya melihat ''susahnya'' hidup atau ''bakal susahnya''.

Sebab, opportunity-based thinking sangat berkebalikan dengan orang yang selalu melihat susahnya. Prinsipnya, ''every single problem'' is opportunity.  Mereka melihat setiap kesulitan atau constraint sebagai kesempatan. Karena itu, mereka bukanlah pengeluh, bukan juga penghalang, karena mereka melihat kesempatan. Masuk tipe apakah Anda? ●

Budaya Korporat dan Proses Bisnis

Budaya Korporat dan Proses Bisnis Rhenald Kasali  ;  Ketua Program MM UI

KORAN SINDO, 23 Mei 2013

Banyak orang berpikir budaya korporat bisa dibangun semata-mata dengan simbol. Tentu saja keliru. Budaya korporat berhubungan erat dengan proses bisnis. Perhatikanlah bagaimana hal itu terjadi di Garuda Indonesia yang secara bertahap mulai menunjukkan kinerjanya. 

Saya mulai dulu dengan bahasa yang digunakan dalam menyapa tamu yang naik pesawat. Sebagian Anda mungkin mengerti beda arti kata “penumpang” dengan “pelanggan”. Penumpang, jika ini terkait dengan kendaraan— mobil, kereta, atau pesawat—berarti orang yang menumpang atau naik kendaraantersebut. Atau, jikaterkait dengan rumah, berarti orang yang ikut tinggal atau bermalam di rumah tersebut. Saya, misalnya, lebih biasa memakai kata “penumpang” ketimbang “pelanggan” setiap saat berurusan dengan Garuda, walaupun saya terbang seminggu sekali. 

Demikian juga surat kabar dan televisi, menyebut orang yang diangkut kendaraan sebagai penumpang. Sementara itu, pelanggan berarti orang yang secara rutin mengonsumsi suatu barang atau jasa tertentu. CEO Garuda Emirsyah Satar menggunakan dua kata tersebut dalam transformasi. Kita bisa menemukan hal ini dalam laporan tahunan Garuda Indonesia terbitan 2007. 

Mungkin sebagian kita akan beranggapan cara yang dipakai Emir untuk membedakan “penumpang” dan “pelanggan” terlalu sederhana. Namun, bagi saya, justru di situlah kekuatannya. Dengan ukuran yang sederhana tadi, segalanya menjadi lebih mudah dilihat, bahkan bagi awam sekalipun. Sejak beberapa tahun belakangan ini, saya kira Anda mulai terbiasa disapa “pelanggan” di dalam pesawat Garuda, bukan penumpang. Awalnya terasa ganjil, namun lama-lama biasa juga. 

Roger Connors dan Tom Smith (2012) dalam Change The Culture, Change The Game memaparkan, untuk urusan perubahan budaya, kesederhanaan itu bagus. Dengan model yang sederhana, kita malah bisa menemukan kekuatan perubahan. Tetapi sebaliknya, juga banyak yang berpikir, kalau mau dinilai cerdas harus menyajikan dengan rumit. Ini jelas kurang pas. Jika semakin rumit, gerak organisasi pun akan menjadi lambat. Orang akan sulit memahami, sulit melihat. 

Business Process 

Ternyata, kata penumpang digunakan ketika Garuda mendefinisikan dirinya sebagai perusahaan transportasi. Sebagai perusahaan transportasi, pusat perhatiannya adalah “pesawat” dan “penumpang”. Sementara melalui proses transformasi, Emir menegaskan bahwa Garuda Indonesia harus mendefinisikan dirinya sebagai perusahaan jasa. Maka pusat perhatiannya adalah “pelanggan” dan “karyawan”. Jadi, sangat berbeda.“ Penumpang” vs“pelanggan” dan “pesawat” vs “karyawan”. 

Garuda pun masih memilah kembali pelanggannya dalam dua kelompok, yakni pelanggan internal dan eksternal. Pelanggan internal adalah karyawan, sedangkan yang dimaksud dengan pelanggan eksternal adalah para pengguna jasa, yang dulu mereka sebut dengan “penumpang”. Bila masih banyak karyawan Garuda yang menggunakan kata “penumpang”, dan bukan “pelanggan”, pasti ini menggambarkan bahwa mereka masih menganggap Garuda adalah perusahaan transportasi. 

Ini berarti karyawan yang bersangkutan masih menggunakan mindset lama, sebab perusahaan sudah melakukan redefinisi ulang bisnisnya. Sebagai perusahaan transportasi, Garuda fokus pada bagaimana memindahkan orang. Urusan lain-lain, seperti kualitas layanan, makananminuman, kenyamanan, keramahan kru, atau bagaimana menciptakan pengalaman terbang yang menyenangkan menjadi urusan yang ke sekian. 

Sebaliknya jika Garuda menjadi perusahaan jasa, urusan keselamatan dan ketepatan waktu penting, tapi itu sudah menjadi semacam minimum requirement. Bukan itu selling point-nya. Garuda harus sudah berada di atas ketentuan minimum tadi. Ini untuk membedakan (diferensiasi) Garuda dengan maskapai-maskapai penerbangan lain. Lalu, apa faktor pembedanya? Pengalaman terbang yang menyenangkan, itulah yang harus diciptakan. 

Dengan diferensiasi, hal-hal yang menjadi ukuran pun akan berbeda, misalnya kenyamanan, suasana kabin yang menyenangkan dan membuat penumpang merasa hommy, makanan dan minuman, hiburan, keramah-tamahan awak kabin, akan menjadi daya tarik utama. Dengan cara seperti itulah, seorang “penumpang” bisa merasakan bahwa terbang dengan Garuda Indonesia berbeda. 

Dari situlah, mereka bisa direkrut menjadi pelanggan. Bahkan jika keterikatannya sedemikian kuat, mereka akan menunda keberangkatan jika tidak dengan Garuda—meski maskapai penerbangan lain tersedia, menjadi fanatisme, penyampai kabar baik tentang pengalaman menyenangkannya terbang dengan Garuda (pelanggan evangelist). Tidak berhenti sampai di situ saja, dari sisi pengelolaan bisnis pun harus ada perubahan.

Dengan mendefinisikan diri sebagai perusahaan transportasi, perhatian utama perusahaan adalah pada pesawat dan maintenance. Sementara dengan menjadi perusahaan jasa, fokus perusahaan adalah pada kualitas sumber daya manusia. Jadi, menurut hemat saya, perbedaan definisi harus membuat proses-proses bisnis di dalam perusahaan pun berubah. 

Berubah atau Punah 

Kalau kita coba tarik lebih jauh, perbedaan pemahaman antara “penumpang” vs “pelanggan” sebetulnya juga tengah menggambarkan terjadinya respons terhadap perubahan di luar. Lingkungan berubah akibat adanya deregulasi industri penerbangan, yang mengakibatkan udara di atas Indonesia menjadi semakin riuh. Banyak maskapai penerbangan swasta yang masuk dalam bisnis ini, dan mereka menjadi penantang Garuda. Lalu, Garuda juga ingin naik kelas. Ingin menjadi maskapai penerbangan berstandar internasional. 

Dengan demikian, lingkungan bisnis Garuda bukan lagi maskapai-maskapai penerbangan berskala nasional, melainkan maskapaimaskapai penerbangan internasional. Garuda Indonesia harus bersaing dengan Singapore Airlines (Singapura), Qatar Airways (Qatar), Cathay Pacific (Hong Kong), Asiana (Korea Selatan), dan Hainan Airlines (China) yang sebagian sudah bertakhta di kategori “Bintang 5” menurut versi Skytrax. Perubahan bisnis dan perubahan lingkungan bisnis menuntut perubahan sistem, perilaku, dan cara kerja. 

Bahkan, ia juga menuntut perubahan budaya perusahaan (corporate culture). Butir-butir budaya kerja lama (corporate values) yang sudah tidak relevan lagi dan tidak mendukung proses transformasi di Garuda harus ditinggalkan. Perubahan tata nilai dan budaya kerja ini memang selalu menyertai perusahaan-perusahaan yang melakukan transformasi. Tanpa perubahan tata nilai dan budaya kerja yang baru, mustahil perusahaan mampu bertahan dan mencapai tujuannya. 

Ini pas dengan ungkapan yang sangat populer dari Albert Einstein, “Anda bisa gila jika mengharapkan hasil yang berbeda, tetapi terus saja melakukan hal-hal yang sama.” Dalam dialog dengan saya, Emir pernah memaparkan kondisi lama Garuda. “Kami terbiasa monopoli, sehingga tidak market oriented. Organisasi didesain tidak market oriented. Kalau ada keberhasilan, kami susah mengidentifikasi siapa yang mesti diapresiasi. Atau, kalau ada masalah, kami juga sudah menemukan siapa yang mesti bertanggung jawab. 

Lapisan-lapisan organisasinya terlalu banyak, terlalu birokratis. Kami selalu terlambat, layanannya di bawah standar, pesawat tua-tua, dan hampir 80% rutenya selalu rugi. Positioning-nya juga tidak jelas. Kami terperangkap dalam persaingan dengan maskapai-maskapai penerbangan baru yang bertarif murah. Jadi, kami juga harus menjual tiket dengan harga murah.” Saya jadi sakit kepala mendengar paparan Emir. Namun, semua hal yang disebut tadi kok pas benar dengan ciri-ciri sebuah organisasi pemerintahan yang out of date. 

Maka menjadi jelas buat saya bahwa Garuda memang harus berubah. Bagi saya, ini bukan pilihan, melainkan keharusan. Tanpa melakukan transformasi nilai-nilai dan budaya kerjanya, manusia-manusia yang ada di dalam institusi tersebut akan tetap melakukan hal-hal yang sama, dengan cara-cara yang sama, seperti yang mereka lakukan di masa lalu. Lingkungan bisnis berubah, perusahaan dan manusia yang ada di dalamnya pun harus berubah, maka business processnya pun otomatis berubah. Jadi, budaya korporat tidak bisa dilepaskan dari proses bisnis. Satu saja ditahan, tak terjadilah perubahan. ●